"Erfolgreiche CIOs sind Akrobaten. Sie schaffen den täglichen Spagat zwischen Effizienz und Effektivität. Was in einem Atemzug genannt wird, sind widerstreitende Interessen. Die Abteilung soll IT-Services möglichst kostensparend zur Verfügung stellen und gleichzeitig die digitale Transformation wirksam vorantreiben und dazu in Innovation und Zukunftsfähigkeit investieren. Dazwischen gibt es keine klare Abgrenzung und das bedeutet tägliche Moderation zwischen den verschiedenen Ansprüchen", sagt Christian Noll, Geschäftsführer IBM Deutschland GmbH und General Manager IBM Global Business Services DACH.

Er bringt auf den Punkt, was zahllose Vermessungen des Berufsstandes, die Kür von CIOs des Jahres, Statements und Stimmen, Kongresse und Konferenzen seit Jahren betonen. Die Rolle wird immer wichtiger und schwieriger.

Einigkeit darüber herrscht nicht nur bei der alljährlichen Handelsblatt-Tagung IT-Management, die zuletzt im Januar diagnostizierte, dass die Budgets stagnierten und die Anforderungen stiegen. Und das bei allseits beklagtem Fachkräftemangel. Zugleich unterziehen sich auch die traditionsreichsten Unternehmen einer Neuerfindung - vulgo digitaler Transformation. Besonders die der industriellen Produktion entstammenden Hidden Champions des deutschen Mittelstands wandeln sich im Zuge dessen gern "im Kern zu Softwareunternehmen". Das unterstreicht die doppelte Rolle und Relevanz der CIOs - denn wer verstünde besser, an der Schnittstelle von Technologie und Strategie zu agieren?

Der jährlich von CIO-Magazin und Computerwoche ausgelobte Award CIO des Jahres wurde Ende November 2019 zum 17. Mal vergeben. In der Kategorie Mittelstand belegte Anke Sax, CIO der Deutsche WertpapierService Bank AG den ersten Platz. Die Jury lobte "die ganzheitliche Leistung der IT-Chefin, die Technologie, IT-Strategie und Kulturwandel umfasst." Ihr seit drei Jahren laufendes Transformationsprogramm "IT 2020" greift offensichtlich. Bei der dwpbank, die Wertpapierdepots von drei Viertel aller Sparkassen, Genossenschafts-, Privat- und Geschäftsbanken in Deutschland betreut, wandelte die IT ihr Selbstverständnis "vom reinen Auftragsfertiger zum kompetenten Berater". Im Gespräch mit dem CIO-Magazin betont Anke Sax die Facette Kulturwandel und nennt besondere Kommunikationsfähigkeit als Erfolgsfaktor: Zuhören, Nachfragen und ein gemeinsames Verständnis zu schaffen, seien für eine professionelle Zusammenarbeit zwischen Fachbereichen und IT elementar.

Das Muster zieht sich durch bei den CIOs des Jahres aus dem Mittelstand: Die Jury lobte Brigitte Falk, Cronimet CIO und Kategoriesiegerin 2018, mit den Worten "Frau Falk überzeugt deutlich mit ihrem Verständnis als 'Digital Business Enabler' sowie der klaren Zielsetzung, mittels der von ihr vorangetriebenen digitalen Transformation einen Wertbeitrag zur Unternehmenszukunft zu leisten." Über ihren Vorgänger als CIO des Jahres, Thorsten Pawelczyk, CIO des Umweltdienstleisters Tönsmeier, hieß es 2017 "Die Konzeption und die Leitung der Digitalisierung des zentralen Geschäftsprozesses wurden der IT anvertraut."

Viele Jobs seien inhaltlich aufgewertet worden, was dem Unternehmen helfe, sich als attraktiver Arbeitgeber in der Region zu präsentieren. Und über den CIO des Jahres 2016, Jens Riegel, seinerzeit in Diensten von Lohmann Animal Health, sagte Juror und RWTH-Professor Günther Schuh, der Preisträger habe sein Projekt "gegen den Widerstand aus den Fachabteilungen, die eine Prozessoptimierung durch IT für unmöglich hielten", umgesetzt und dem Unternehmen dadurch viel Geld gespart. Die Liste ließe sich mit einem weiteren Dutzend CIOs des Jahres aus dem Mittelstand in vergleichbarer Tonalität fortsetzen.

Die IT zurück ins Unternehmen führen

Ist der CIO also nicht nur Akrobat, sondern auch Trainer, Moderator und vor allem gegen Widerstände anrennender Ritter? An derlei Heldengeschichten mangelt es jedenfalls nicht. Und das wohl zu Recht. Thomas Denk, Mitgründer und Geschäftsführer des Beratungsunternehmens Deliberate aus Böblingen, ergänzt noch ein paar Rollenbeschreibungen: "Der IT-Leiter wird Architekt, Planer und Lenker." Das sei dringlich, denn wenn die Cloud der nächst Schritt sei, dürfe man fragen, wozu man eine eigene IT und einen IT-Leiter brauche. Den CIO as a Service gebe es mittlerweile auch schon. IT sei im Unternehmen abgekapselt, dezimiert, zentralisiert und optimiert - und solle nun das Unternehmen ins Zeitalter der Digitalisierung führen. Erstes Ziel sei deshalb, "die IT zurück ins Unternehmen zu führen."

Erstes, aber bei weitem nicht einziges Ziel. Es zu erreichen, schafft die nötige (Wieder-) Verankerung der IT als strategisch wichtiger Unternehmensbereich, um dann die eigentlichen Herausforderungen anzugehen. Und die laufen eben in beide Richtungen: effiziente Basisversorgung zu liefern und wirksamer Transformationstreiber zu sein. Ersteres ist mehr als nur Hygienefaktor. Funktionierende, hochverfügbare Kernprozessunterstützung mittels IT wird nicht nur ganz selbstverständlich von der übrigen Organisation, von Lieferanten und Kunden erwartet. Oftmals entsteht auch auf dieser Basis erst die Fähigkeit zu Innovation und Transformation. Anders ausgedrückt: Wer schon die Basics nicht auf die Reihe bekommt, wird kaum glaubwürdiger Innovationstreiber und Zukunftsmarktgestalter sein können.

Aber was bedeutet es, die Basics auf die Reihe zu bekommen? Bei der Beantwortung dieser Frage hilft ein Blick auf die IT-Situation in typischen mittelständischen Produktionsunternehmen. Die Professoren Stefan Wengler (BWL, Hochschule Hof) und Ulrich Vossebein (Wirtschaftsinformatik, TH Mittelhessen) haben die gemeinsam mit der Chefin der Kairos Unternehmensberatung, Gabriele Hildmann, untersucht und kommen in ihrer Beitragsreihe in Informatik Aktuell zu der Einschätzung: "Die Produktion befindet sich durch zahlreiche Automatisierungs- und Prozessoptimierungsrunden in der Regel IT-technisch auf einem hohen Stand, wohingegen es in den betriebswirtschaftlichen Funktionsbereichen meist deutlich analoger zugeht."

Dies liege daran, dass in der Produktion immer schon der gesamte Prozess im Mittelpunkt stand, während in den übrigen Abteilungen wie Personal, Marketing, Vertrieb oder Beschaffung eher Insellösungen gesucht und implementiert worden seien. Das führe dazu, dass in diesen Bereichen zwar recht gute Prozesseffizienzwerte erzielt werden könnten, die aber nicht abteilungsübergreifend übertragbar seien.

Daten, Informationen, Wissen

In der Integration der Infrastruktur- und Anwendungswelt liegt somit ein Schlüssel für effiziente IT-Services. Und ein Schlüssel für den fließenden Übergang in Innovation und Transformation. Denn Integrationsprojekte lenken den Blick naturgemäß auf die verbindenden Elemente, den gemeinsamen Nenner. Und die wiederum liegen heute zweifelsohne in den Daten. Daten über den Markt und den Wettbewerb, über Trends und Kundenbedürfnisse. Daten über Entscheidungen und ihre Beeinflussung, über Interaktionen und Transaktionen. Daten über Beschaffung, Produktion, Vertrieb und Logistik.

Dabei sind Daten nur der erste Schritt, gewissermaßen der Rohstoff, den es zu Informationen und schließlich zu Wissen zu veredeln gilt. Nicht umsonst gelten (Big) Data Analytics und Business Intelligence inklusive entsprechender Reporting- und Visualisierungsfähigkeiten als unabdingbar für fundierte Geschäftsentscheidungen. Kurz gefasst geht es um Market und Business Intelligence in einem ganzheitlichen Sinn. Detaillierte Transparenz über alle wesentlichen Unternehmensprozesse, möglichst in Echtzeit, schafft die Voraussetzung, um innovative Produkte und Services zu entwickeln, zur Marktreife zu bringen, erfolgreich einzuführen und im Wettbewerb durchzusetzen.

Es gilt mehr denn je, sich zu öffnen und auch die Daten und Informationen, Fähigkeiten und Leistungen diverser Partner im Ökosystem zu integrieren und offene Schnittstellen zu den Systemen Dritter zu bauen. Gerade für moderne Plattform-Geschäftsmodelle ist das eine unverzichtbare Fähigkeit, die sowohl technische, als auch kulturelle Voraussetzungen hat. Aus IT-Sicht steht hier der Trade-off zwischen Datensicherheit und -schutz einerseits und Nutzerfreundlichkeit und Nutzen für Anwender andererseits im Fokus. Jedes Unternehmen muss die richtige Balance einstellen, die zur Geschäftsstrategie, der Markt- und Wettbewerbssituation, regulatorischen Bedingungen und Kundenbedürfnissen passt.

Mittendrin statt nur dabei

Damit avanciert der CIO von der Zuarbeiter- in die Gestalterrolle. Und muss das eigene Team entsprechend auf- und einstellen. Es entsteht die "Abteilung für Nahe Zukunft". Sie zeichnet sich durch pragmatische Lösungsorientierung ebenso aus, wie durch strategisches Verständnis und Kundenorientierung. Technisches Know-how allein reicht da schon lange nicht mehr. Tiefes Business-Verständnis, enger Austausch mit den Fachabteilungen, Kreativität und Entwicklungsfreude sind gefragt.

Lebenslanges Lernen ist keine hohle Phrase, sondern der wesentliche Erfolgshebel für jeden Mitwirkenden einer wissensbasierten Wirtschaft. Ähnlich wie andere Zentralfunktionen - Personal, Marketing & Kommunikation, Finanzen oder Recht - durchläuft die IT-Abteilung selbst eine Transformation, während sie die Gesamttransformation des Unternehmens wesentlich mitgestaltet. Das wird leicht zur hochemotionalen Achterbahnfahrt. Man ist mittendrin statt nur dabei.

Beispiel Organisationsstruktur: Eine weitreichende Anregung vermitteln Heinz-Walter Große und Bernadette Tillmanns-Estorf. Der Vorstandsvorsitzende und die Direktorin Personal und Kommunikation des Medizintechnik-Unternehmens B. Braun Melsungen AG haben gleich das gesamte Unternehmen nach ihrem "Tasks & Teams" genannten Prinzip umgekrempelt - anschaulich beschrieben in ihrem gleichnamigen Buch.

Begonnen haben sie mit der buchstäblich zu verstehenden Sprengung des Organigramms. Sie hatten eine der ältesten und unveränderlichsten Erfindungen der Unternehmensführung als zentrales Problem ausgemacht, das Veränderungsfreude, Zukunftsfähigkeit und Agilität lähmte. Und - noch wichtiger - das den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens zu schmälern drohte, da Mitarbeiterzahl und Umsatz im Gleichschritt wuchsen. Neue Aufgaben führten unweigerlich zu neuen Abteilungen und Kästchen, die quasi naturgesetzlich wuchsen, bis sie für die nächste Zellteilung reif waren. Synergieeffekte blieben aus - was sich langfristig angesichts möglicher disruptiver Wettbewerber als bedrohlich für das Unternehmen erweisen könnte.

Große und Tillmanns-Estorf analysierten, was von den Trümmern der Organigrammsprengung erhaltenswert sei: zum Beispiel Entscheidungen, Motivation, Karriere, Führung, Regeln, ohne die es natürlich nicht geht - aber alles eben anders, hierarchiefrei, wertschätzender, transparenter, respektvoller. Erhalten bleiben sollte auch die Innovationskraft: "Im klassischen Organigramm ist klar festgelegt, wo Innovationen entstehen, in welches Kästchen die 'Innovationskraft' delegiert wird. Sie gilt nicht als Aufgabe und Grundhaltung der gesamten Belegschaft, Innovationen entstehen hier eher in abgeschlossenen Abteilungen", schreiben die Autoren. Und nach der Sprengung?

"Ohne Organigramm lässt es sich viel leichter abteilungsübergreifend arbeiten, plötzlich können Kompetenzen 'gemischt' werden, plötzlich kommen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Kontakt, die sonst streng nach Silo-Zugehörigkeit agiert hätten, plötzlich lassen sich Ideen austauschen, Debatten führen, ohne den Umweg über die 'Bereichsleitung' zu gehen - ohne 'um Erlaubnis zu fragen'." Heute arbeiten die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei B. Braun zunehmend in sogenannten "Circles", aufgabenbezogenen, übergreifenden Teams von drei bis sechs Personen, je nach Task und Anforderung, mit definierten Zielen, vereinbartem Timing, ohne klassische Hierarchie, mit Prinzipien und Instrumenten für Zusammenarbeit und Entscheidungsfindung.

Beispiel Workplace: Für derartigen agile Zusammenarbeit in atmenden Teamkonstellationen aus internen und externen Kräften eignen sich starre IT-Strukturen mit auf maximale zentrale Kontrolle und Homogenität ausgerichtetem Management nur bedingt. Das gilt bereits für die Infrastruktur, die die Erwartung moderner Arbeitsnomaden - auch solcher innerhalb von Organisationen - bedienen muss. Es beginnt bei Bring Your Own Device und hört bei Collaboration Tools wie Slack, Trello und Co. noch längst nicht auf.

Derlei Devices und Tools machen auch noch keine wirklich zusammenarbeitsfreundliche Umgebung. Sie wollen ein Zuhause, das den Arbeitsalltag, die Kommunikationswege und die Arbeitsmodi unterstützt und mit dem sich das Team wohlfühlt. So skizzieren es die Berliner Innovationsberater von Dark Horse Innovation. In ihrem Joint Venture mit den Designern und Architekten von raumHOCH entwickeln sie Workspaces, die den Abschied vom geliebten (Einzel-) Büro erleichtern. Denn nur knapp die Hälfte der Arbeitszeit verbringen durchschnittliche Büromenschen in Einzel- und hochkonzentrierter "Tunnelarbeit". Etwas mehr als die Hälfte gehört der "Social-Arbeit", dem Dialog, der Arbeit im Team und im Meeting.

"Der Schreibtisch ist der VW Golf unter den Arbeitsumgebungen. Er meistert alle Situationen okay, aber Rennen gewinnt man damit nicht." So beschreibt Dark Horse die Herausforderung. Der VW Golf der IT-Ausstattung sind dann wohl der Desktop-Rechner und das schnurgebundene Telefon. Die Abteilung für Nahe Zukunft sollte jedenfalls unbedingt bei sich selbst anfangen und die eigene Arbeitsumgebung als agiles Experimentierfeld gestalten - physisch wie digital. Das unterstützt dann auch bei Findung und Bindung des datenfreudigen und technologieaffinen, innovativen und kollaborativen - jedenfalls knappen - Personals, das in der Transformation gebraucht wird und vorzugsweise im Wirkungskreis des CIOs angesiedelt werden sollte.

Super-Hero gesucht

Die Anforderungen an die Abteilungen für Nahe Zukunft und ihre Chefs wachsen weiter. Der transformative CIO, so nennen ihn die McKinsey-Berater Anusha Dhasarathy, Isha Gill und Naufal Khan, zeichne sich durch fünf besondere Eigenschaften aus: Er sei erstens Business Leader, der das Geschäft in- und auswendig kenne und Umsatzverantwortung übernehme; zweitens Change Agent, der den Sinn der Transformation ebenso erklären könne wie die über IT hinausgehenden Risiken und Abhängigkeiten; drittens Talent Scout, der ebenso geschickt anheuere wie vorhandene Talente weiterentwickle; viertens Kulturrevolutionär, der Entwicklern Autonomie gewähre und Zusammenarbeit vorbildlich lebe; fünftens Tech-Übersetzer, der die Implikationen von Technologien für das Geschäftsmodell verständlich mache.

Klingt nach Super-Hero und ist dringend nötig, denn der Transformationsweg ist noch weit. In seinem globalen IT Survey 2018 kommt McKinsey zum Ergebnis, dass gut vier Fünftel der Befragten ihre Unternehmen auf die höchsten Transformationsstufen ("Digitally Converted" oder "Fully Digital") bringen wollen und nur ein knappes Fünftel sich bereits auf diesen Entwicklungsstufen sieht.

CIOs und ihre Teams - ebenso wie ihre kaufmännischen Kolleginnen und Kollegen - finden auf der TWENTY2X eine Fülle von Anregungen, Produkten und Lösungen, mit denen sie ihre individuelle Version der "Abteilung für Nahe Zukunft" schneller und besser realisieren können. Und so ihre Aufgabe meistern, marktgängige Produkt- und Service-Innovationen vom Kunden her zu entwickeln, ohne ihre Kern-Verantwortung für effizentes IT-Management zu vernachlässigen. Die Messe bietet von Business Management über New Tech und New Work bis zu Security und Sourcing Ausstellern und ihren Besuchern eine optimale Plattform, dazu ein ausgefeiltes Programm aus Vorträgen, Best Practice Sessions sowie eine Vielzahl von Networking-Gelegenheiten.