"Das Hybrid-Lesen hat sich etabliert - digitales und analoges Lesen über mehrere Devices findet parallel statt. Wir arbeiten ständig weiter an unseren Serviceangeboten wie Webreader, Cloud und App, um unseren Kunden das beste Rundum-Leseerlebnis zu bieten", sagt Nina Hugendubel, geschäftsführende Gesellschafterin der gleichnamigen Buchhandelskette.

Ihr Unternehmen ist Mitgründer der Tolino-Allianz, die seit 2013 der Übermacht von Amazon im Buchhandel ein eigenes deutsches Plattform-Angebot rund um den E-Reader Tolino entgegensetzt. Damit operiert sie inzwischen in Marktanteilen auf Augenhöhe mit Amazons Kindle, wie die erfolgreiche Familienunternehmerin am Rande der letzten Buchmesse im Gespräch mit der Frankfurter Rundschau betonte. Keine Selbstverständlichkeit in einem Markt, in dem die Furcht vor Kannibalisierung der Angebote, disruptiven Eindringlingen und sinkenden Absätzen seit Jahren zum Alltag gehört.

Das E-Book, einst als Hoffnungsträger der Digitalisierung der Buchbranche gestartet, ist über mittlere einstellige Anteile am Gesamtabsatz von Büchern nie hinausgekommen. Längst stimmen selbst Brancheninsider mit leichtem Grusel seinen Abgesang an. Der Börsenverein des Deutschen Buchhandels meldet für die ersten drei Quartale 2019 im Vorjahresvergleich leicht rückläufigen E-Book-Absatz (-3,9 Prozent) und Umsatz (-0,6 Prozent) in diesem Segment. Und das bei aktuell insgesamt leicht positiv tendierendem Buchmarkt. 2019 stieg der Umsatz in den zentralen Vertriebswegen (inklusive Amazon) um 1,4 und selbst im stationären Buchhandel vor Ort um 0,5 Prozent. Am besten lief es für das Sachbuch, das immerhin knapp fünf Prozent Umsatzwachstum zeigt.

Wer schreibt bei dieser Großwetterlage die Erfolgsgeschichte von Tolino-David gegen Amazon-Goliath? Wobei es ja schon ein größerer David ist, denn hinter Tolino stehen mit Thalia, Weltbild, Mayerscher, Osiander und eben Hugendubel die Großen des Buchhandels in Deutschland. Außerdem ist Libri dabei, einer der größten Barsortimenter und Logistiker der Buchbranche. Sie alle zählen zum oberen Ende des Mittelstandes und haben lange Tradition als Familienunternehmen, sind es größtenteils noch heute. Libri ist gemeinsam mit eBuch auch Betreiber der Plattform genialokal.de (ja, mit einem "l" in der Mitte), die auch kleinen örtlichen Buchhändlern ein Digital-Gesicht gibt. Zwar ist das Unternehmen auch Direktversender, aber wer seinen Lieblings-Buchhändler unterstützen möchte, wählt ihn auf der Plattform einfach als Abholort und sieht sofort, ob das gewünschte Buch dort sogar schon bereit liegt. Der Umsatz landet dann bei diesem Händler.

Erfolgreiche Plattformen in schwierigem Markt

Tolino und genialokal, zwei Beispiele für erfolgreiche Etablierung von Plattform-Geschäftsmodellen in schwierigem Marktumfeld. Gemeinsam ist ihnen die Öffnung der Akteure für Kooperation. Natürlich stehen sie bis heute im Wettbewerb miteinander, die Großen untereinander und die Kleinen mit den Großen. Aber sie haben einen noch größeren Gegner, eben Amazon, das längst nicht mehr nur den Buchmarkt dominiert, in dem CEO Jeff Bezos 1994 aus seiner Garage in Seattle heraus startete. Der E-Commerce-Koloss zählt zur Krake GAFA - Google, Amazon, Facebook und Apple - die uns und unser Leben längst besser kennt als jede noch so vertraute Tante Emma um die Ecke. Und doch liegt genau da die Chance für die eigene Plattform, die auch den größten Playern trotzen kann. Entscheidend ist es, um die Bedürfnisse der Kunden zu wissen und ihnen einen klar erkennbaren Nutzen zu versprechen. Im Falle des Buchmarktes ist es die intelligente Kombination von Content in kritischer Masse, Convenience durch Bestellung und Lieferung oder Abholung nach Wunsch, zuverlässiger Technologie und Kundennähe, die die Rechnung aufgehen lässt. Dazu kommt die emotionale Komponente, die das Kulturgut Buch schützenswert macht und zur Abwendung vom Giganten einlädt.

Sich in der digitalen Transformation für Kooperation mit Wettbewerbern zu öffnen, ist allerdings gerade für Mittelständler und Familienunternehmer keine Kleinigkeit. Schließlich beruhen die lange Tradition und Erfolge als Hidden Champions, als globale Nischenmarktführer und Qualitätsspezialisten ja meist auf eisern gehüteten Wissens-, Ingenieurskunst- oder Rezepturvorsprüngen. Und die gibt niemand leichtfertig preis. Grundhaltung Schneckenhaus war über Generationen selbstverständlich. Und dann soll man sich mit Wettbewerbern zusammenschließen, Technologien bündeln, Produkte zu Lösungen konfigurieren, womöglich die wichtigsten Innovationen gemeinsam mit Wettbewerbern entwickeln? Coopetition heißt das in Beratersprech - Cooperation und Competition Hand in Hand. Das jagt erst einmal kalte Schauer über den Rücken.

Dazu kommt, dass das Eigentum am Produkt - über dessen überragende Qualität sich gerade deutsche Unternehmen häufig definieren - weniger wichtig wird. Denn Plattformen organisieren das Zusammenspiel von Interessen, der schnöde Tausch von Produkt bzw. Services und Geld zwischen den Händen der Akteure ist dabei nachrangig. Die größten Marktspieler haben nicht einmal eigene Assets - AirBnB erobert den Hotelmarkt ohne Immobilienbesitz so wie Uber den Mietdroschkenmarkt ohne Taxen - aber sie bringen Kunden und Anbieter zusammen und kassieren Gebühren für genau diese Vermittlung. Und weil es den Einkauf für Kunden so bequem macht und die Anbieter sich das Geschäft nicht entgehen lassen wollen oder können, kassieren die Plattformbetreiber reichlich. Derlei Macht macht nicht unbedingt beliebt. Hier liegt, wie gesagt, die Chance für etablierte Spieler auf dem heimischen und analogen Markt, das eigene Geschäft erfolgreich ins Digitale zu übertragen und damit insgesamt zukunftsfähig zu werden.

Datenbasiertes Interaktionsgeschehen verstehen

Dazu müssen Unternehmen erst einmal ihr Geschäftsmodell als datenbasiertes Interaktionsgeschehen begreifen. Wer welches Interesse an welcher Leistung hat und wie diese Bedürfnisse bestmöglich bedient werden können, sind die Schlüsselfragen. Dabei kann ein Produkt mit seinen herausragenden Eigenschaften weiterhin eine wichtige Rolle spielen, aber meist sind es die Dienstleistungen drumherum, die den Unterschied machen. Das kann die Community von Nutzern sein, die den Austausch von Erfahrungen, Tipps und Tricks sucht, oder die Bündelung des eigenen Produkts mit Produkten oder Leistungen, die gut zueinander passen und so Konsum und Nutzung fördern. Je mehr attraktive Interaktionsangebote Kunden und Interessenten bekommen, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit tatsächlichen Engagements und damit die Chance, aus den Interaktionsdaten zu lernen und Bedürfnisse immer besser kennen zu lernen. Dazu muss man die Plattform allerdings selbst betreiben. Denn nur dann gehört einem die Kundenschnittstelle. Nur als Betreiber hat man den vollen Zugang zu den Daten.

Hans Winterhoff, Partner bei KPMG und Global Lead KPMG Innovate fasst die Herausforderung so zusammen: "Die Kronjuwelen schützen und dennoch die Daten identifizieren, die im Zusammenspiel mit Daten Dritter über eine sehr einfach nutzbare Plattform den Kunden und Interessenten einen Mehrwert bieten – das ist die Kunst. Eines meiner Lieblingsbeispiele für ein funktionierendes Plattform-Ökosystem von Mittelständlern ist der agrirouter; einfach mal reinschauen: www.my-agrirouter.com ."

Wird gemacht: Der Nutzen von agrirouter erschließt sich in der Tat sofort. Die Plattform dient dem universellen Datenaustausch zwischen Landmaschinen und Agrarsoftware unterschiedlicher Hersteller - eines der Kernprobleme der Digitalisierung in der Landwirtschaft. Landwirte, Lohnunternehmer und Händler können sich so mit Maschinenherstellern, App-Anbietern oder Betriebsmittelherstellern vernetzen - individuell konfiguriert mit jederzeit änderbaren Regeln für den Datenaustausch. Der Nutzer bestimmt, wer wann mit wem welche Daten austauscht und zahlt für die abgenommene Software-Nutzung und Telemetrie-Verbindung beim jeweiligen Anbieter der Leistung. Diesen stellt der Plattformbetreiber lediglich eine nach Funktionsumfang gestaffelte Flatrate pro angebundenem Nutzer in Rechnung. So profitieren alle von schneller Anbindung über zertifizierte Telemetrieschnittstellen, von einer offenen und sicheren Lösung sowie von schlanken Abläufen. Ob der Traktor von Case IH, Deutz-Fahr, Fendt, Massey Ferguson oder Steyr ist, ist dann ebenso unerheblich wie ob die Geräte für Bodenbearbeitung, Säen, Düngen oder Ernten von Amazone, Grimme, Krone oder Lemken stammen. All diese Hersteller und zahlreiche weitere verstehen sich bestens auf Coopetition via agrirouter.

Letztlich geht es stets darum, ein Ökosystem zu schaffen, in dem verschiedene Leistungselemente intelligent verknüpft werden können. Und dabei wird die Beherrschung von Informationstechnologie Kernkompetenz. Gerade im industriellen und produzierenden Mittelstand gilt es, Produkten Computepower einzuhauchen, sie zu vernetzen, die dann entstehenden Interaktions- und Transaktionsdaten zu analysieren und zu verwerten und daraus Applikationen zu schneidern, die Kundenbedürfnisse passgenau bedienen. Der dabei entstehende Nutzen wächst mit dem Grad der Vernetzung und der Integration weiterer Anbieter von Produkten, Anwendungen und Services - in der Regel überproportional.

Apple macht's vor

Das Apple Ökosystem macht seit zwanzig Jahren überzeugend vor, wie es geht: Die Hardware war zunächst der iPod, dessen Wert nicht nur in einem coolen Device-Design bestand, sondern vor allem im Zugang zu iTunes, damals reine Musikplattform, auf der ruckzuck Abertausende und später Millionen von Titeln verfügbar wurden, die jede noch so große Plattensammlung locker in den Schatten stellten. Mit dem iPhone und dem iPad kamen Fotos, Videos und Navigation dazu. Der App-Store startete 2008 mit 500 Apps. Zehn Jahre später betrug allein der App-Umsatz von Apple 46 Milliarden Dollar. 1,4 Milliarden aktive Geräte, 500 Millionen App-Store-Besucher pro Woche und 30 Prozent Apple-Anteil an jeder Transaktion - mit diesen Zahlen skizziert Tom Sadowski, zuletzt zehn Jahre bei Apple und für das App-Geschäft in der DACH-Region verantwortlich, Apples zweitwichtigstes Geschäft. In seinem frisch erschienenen Buch App Store Confidential betont Sadowski die wirtschaftliche Relevanz dessen: "Über 1,7 Millionen europäische Arbeitsplätze hängen direkt oder indirekt an der App-Economy: App-Entwickler, User-Interface-Designer, App-Analysten und Vermarkter. Der App Store ist eine gigantische Jobmaschine." Inzwischen ergänzt Apple-TV das Streaming on Demand und mit der Apple Watch erschienen Gesundheits- und Fitnessdaten auf der Bildfläche. Jüngste Erweiterung ist Apple Pay, das Zahlungsvorgänge und Finanzdaten im Ökosystem und darüber hinaus organisiert. So weit so gut.

Richtig spannend wird es, wenn man das Apple-Ökosystem mit ins Auto nimmt. Letzteres hat eine eigene Datenwelt und verbundene Dienstleistungen wie Fahrassistenzsysteme, Sicherheit, Navigation, Reparatur und Wartung. Durch die Verbindung beider Ökosysteme - eben über Apple Car Play - vergrößert sich das Nutzenerlebnis enorm. Für die Autohersteller, Zulieferer und alle anderen Mitspieler im Mobilitäts-Ökosystem ist das ein Schlüssel zur Zukunft, die wir uns vor allem nachhaltig und autonom fahrend vorstellen. So lange wir noch nicht beamen, werden wir weiter Zeit in Mobilität investieren, diese aber wohl mit Bildung, Arbeit und Unterhaltung ganz anders in unser Leben integrieren wollen und können. Das ist der mobile Zukunftsmarkt - übrigens auch für Verlage, Autoren und Buchhändler, die mit interessanten Angeboten hier buchstäblich mit einsteigen können.

Christensens Vermächtnis

Wie genau? Das lässt sich am besten kooperativ herausfinden. Und in der Öffnung für radikalen Wandel. Der im Januar 2020 verstorbene Vordenker der disruptiven Innovation und Autor von The Innovator’s Dilemma (1997), Clayton M. Christensen, hat die nötige Herangehensweise in seinem letzten großen Interview - nachzulesen in einem aktuellen MIT Sloan Management Review Special - so charakterisiert:

Mit durchaus kritischem Rückblick auf die zweieinhalb Jahrzehnte seit der Formulierung seiner Innovationstheorie hält Christensen dann aber fest: Viel zu viel Energie fließe in Innovationen, die einfach gute Produkte besser zu machen trachte (sustaining innovation) oder mehr mit weniger Mitteleinsatz zu erreichen suche (efficiency innovation). Während erstere wenigstens noch überschaubares Wachstum erzeuge, leiste letztere nicht einmal das. Viel wichtiger sei die dritte Form von Innovation, nämlich "market-creating innovation", die neue Märkte für neue Kunden schaffe. "Ich glaube, dass die grundsätzlichen Fragen, die wir seit Jahrzehnten stellen, im digitalen Kontext genauso gelten wie im analogen. Wer sind Ihre besten Kunden? Wozu ist Ihr Unternehmen in der Lage oder nicht in der Lage? Welche 'Jobs' versuchen Sie ihren Kunden in ihrem Leben zu erleichtern? Unter welchen Umständen sollten Sie die Architektur Ihres Unternehmens und Ihrer Produkte integrieren und unter welchen Umständen sollten Sie sie modularisieren? Wer sind die Nicht-Konsumenten und was schränkt ihren Zugang ein? Diese strategischen Fragen sind universell", so Christensen in seinem Vermächtnis.

TWENTY2X mit Ideenschmiede Plattformökonomie

Das digitale Unternehmen muss offenporig sein. Darf aber dabei nicht porös werden. Gerade Mittelständler und Familienunternehmen müssen sich gegenüber Dritten öffnen ohne dabei ihre unverwechselbare Kernkomptenz zu verschenken. Für modernes Innovationsmanagement und die Schaffung digitaler Ökosysteme ist das unabdingbar. Plattform-Geschäftsmodelle sind ein gutes Beispiel dafür. Eine wesentliche Frage dabei ist stets: Will ich die Plattform betreiben, oder verhebe ich mich damit, gehe besser Partnerschaften ein und lasse mich auf eine Plattform einladen, die ich substanziell aufwerten kann? Was bedeutet das Arrangement für die Kundenschnittstelle?

In jedem Fall wird Zusammenarbeit innerhalb und über die eigene Firma hinaus viel wichtiger. Collaboration-Werkzeuge, smartes Sourcing und zugleich der Schutz des spezifischen Know-hows spielen deshalb auf der TWENTY2X eine wichtige Rolle, zum Beispiel in den Bereichen "New Work" und "New Tech und Startups".

Als besonderes Angebot für alle Unternehmer, Geschäftsführer und IT-Verantwortliche, die sich gerade intensiv mit ihrer Innovationsstrategie und in diesem Zusammenhang auch mit Plattformfragen beschäftigen oder dies demnächst in Angriff nehmen wollen, bietet KPMG mit Hans Winterhoff und seinem Team gemeinsam mit IBM, HDI (Talanx-Gruppe) und dem Bundesverband Mittelständische Wirtschaft auf der TWENTY2X die Ideenschmiede Plattformökonomie an. Kaufmännische und IT-Entscheider erhalten einen umfassenden Überblick aus makro- und mikroökonomischer Sicht, Technologie-Impulse und konkrete Anwendungsbeispiele. Danach ist Kreativität gefordert, denn in einem Mini-Design-Thinking-Workshop entstehen konkrete Ansätze für das eigene Unternehmen. Voneinander und miteinander zu lernen ist Trumpf, auch im Anschluss an die Ideenschmiede. Um Wissensaufbau, Ideenentwicklung und Vernetzung mit Gleichgesinnten geht es täglich von 10:00 bis 14:00 Uhr in der Mittelstandslounge in Halle 7.